Un assistente per ogni dirigente o un sistema nervoso per l'azienda? (#165)

Song of the week: Pink Floyd - Brain Damage

Da qualche mese la richiesta che mi arriva più spesso dai clienti è sempre la stessa, e suona ragionevole: “Vogliamo dare un assistente AI a ogni manager.” Detta così sembra ovvia. Ognuno va più veloce, quindi l’azienda va più veloce. La settimana scorsa ho scritto che l’azienda unicorno senza dipendenti si può fare e io non la vorrei, perché la stessa leva che fa fare a una persona il lavoro di dieci potrebbe far costruire a dieci qualcosa di nuovo insieme. Questa settimana la leva torna, ma dentro l’organizzazione. E la domanda di sopra, che sembra ovvia, forse è quella sbagliata.

È sbagliata perché ancora una volta prende il singolo come unità di misura. Il lavoro che vogliamo togliere di mezzo non vive dentro una persona sola: vive tra le persone, nei passaggi, nelle attese, nelle cose ridette tre volte. Dare un assistente a ogni dirigente è come asfaltare meglio dieci strade che non si incontrano. Le strade restano dieci.

La tassa

Secondo l’Anatomy of Work Index di Asana, che ha intervistato oltre 10.000 knowledge worker, il 60% del tempo se ne va in “lavoro sul lavoro”: coordinare, cercare informazioni, rincorrere aggiornamenti, passare da un’app all’altra. Resta poco più di un quarto della giornata per il lavoro per cui sei stato assunto e appena il 13% per la strategia. Microsoft, nel suo Work Trend Index, misura la stessa cosa dall’interno dei suoi strumenti: il dipendente medio viene interrotto una volta ogni due minuti, 275 volte al giorno, e passa il 57% del tempo a comunicare contro il 43% a produrre qualcosa. Quasi metà delle persone descrive la propria giornata come caotica e frammentata. Aggiungi il famoso dato che emerge dalla ricerca di qualche tempo fa di Gloria Mark, l’informatica della UC Irvine che studia l’attenzione da vent’anni: dopo ogni interruzione servono in media 23 minuti e 15 secondi per tornare davvero dentro il pezzo che stavi facendo.

Proprio su questo limite nelle ultime settimane si è costruita una nuova classe di assistenti AI operativi, che vivono sopra l’email e lo stack SaaS aziendale, imparano dai flussi reali e automatizzano il lavoro di coordinamento, follow-up e sintesi che oggi fanno i knowledge worker e buona parte del middle management. La cosa interessante è che il bersaglio è uno solo, ma le risposte sono almeno due.

E sono molto diverse.

Due scommesse

Da una parte c’è l’assistente personale. Il caso più citato in questo momento è Town: gli colleghi Gmail e calendario (e… tutto), lui impara la tua voce, le tue relazioni, le tue priorità, e comincia a proporti azioni prima che tu le chieda. A giugno 2026 ha raccolto 55 milioni di dollari in un round guidato da Andreessen Horowitz e Forerunner. a16z non lo tratta come una feature ma come una categoria nuova, che chiama “external AI brain”, un cervello esterno che tiene il tuo contesto. La frase con cui il loro general partner Alex Rampell l’ha riassunta vale la pena tenerla a mente: il fossato non è il modello, è il contesto che il prodotto accumula su di te. I numeri di retention danno ragione alla tesi: tra chi ha costruito almeno un’automazione, il 99% è ancora lì dopo due mesi.

Dall’altra parte dello spettro c’è il sistema nervoso aziendale. Coworker, this+that e prodotti simili non puntano sulla persona, puntano sull’organizzazione. Il cuore di Coworker è una memoria aziendale, un grafo che mappa persone, progetti e deal su oltre cento dimensioni e promette “permission-aware recall” su tutta l’azienda: ogni agente vede solo quello che chi lo usa ha il diritto di vedere, ma attinge a una conoscenza comune. this+that mette al centro un “Brain” condiviso, uno strato di sapere di squadra con cronologia delle versioni, da cui gli agenti leggono e su cui scrivono. Gli agenti sono condivisi: li configuri una volta e lavorano per tutti.

La differenza non è il prezzo e non è il numero di integrazioni. È dove decidi che si accumuli la conoscenza: dentro la persona o dentro l’istituzione.

E chiaramente è una scelta strategica

Chi/cosa diventa prezioso

Quale è il punto qui? Se il contesto si accumula sul singolo, il valore si accumula sul singolo. L’assistente impara come lavora quel dirigente, e quel sapere se ne va con lui il giorno in cui cambia azienda. Dentro l’organizzazione ricrei in piccolo lo stesso problema di cui parlavo la settimana scorsa: tutto appeso a una persona. Se invece il contesto sta nell’organizzazione, il valore resta all’azienda anche quando le persone girano. Lo stesso strumento che rende l’azienda più solida rende il dirigente più rimpiazzabile.

Ecco perché l’assistente personale si vende da solo e il sistema nervoso incontra resistenza nella mia esperienza con il mondo corporate. Il primo ti fa sentire insostituibile, ti dà superpoteri che porti con te. Il secondo mette in chiaro che i superpoteri sono dell’azienda, non tuoi. Le persone tifano istintivamente per il primo. I CEO, se ci pensano bene, dovrebbero volere il secondo. Quando firmi il contratto, al netto delle slide, stai definendo di chi è il fossato.

La scorciatoia

C’è una ragione molto pratica per cui quasi tutti partono dall’assistente personale: è facile. Un dirigente collega la sua casella e in un pomeriggio hai un proof of concept che funziona. Nessuna riunione di sicurezza, nessun allineamento tra reparti, nessuna politica interna. Il problema arriva dopo. Se lo fai per dieci dirigenti, ti ritrovi dieci memorie private, dieci modelli addestrati ciascuno sul proprio silo, nessuno strato comune. Il giorno in cui vorrai che l’azienda ragioni come un corpo solo, dovrai unificare quei dieci cervelli separati.

Quello è il costo vero e arriva quando hai già preso l’abitudine sbagliata.

Il sistema nervoso parte più lento e costa di più all’inizio, soprattutto in termini politici: tocca permessi, dati, confini tra funzioni. Ma è l’unico dei due che capitalizza a livello di azienda.

La scorciatoia individuale, messa in fila su qualche anno, è spesso la scelta più cara.

Middle management

Quel 60% di “lavoro sul lavoro” di cui parlavo prima è la descrizione, parola per parola, del mestiere di gran parte del middle management. Sintetizzare verso l’alto, tradurre verso il basso, tenere il conto di dove sono arrivate le cose. Un assistente che automatizza davvero il coordinamento non sta “potenziando” quei ruoli. Sta riscrivendo a cosa servono. Si può discutere se sia un bene o un male, ma raccontarlo come semplice augmentation è disonesto verso le persone che hai in azienda.

Meglio aprire quella conversazione adesso che farsela imporre dopo.

E c’è il costo della fiducia, che cresce insieme all’utilità. Più dai accesso a un agente, più diventa pericoloso. Per l’assistente personale lo sviluppatore Martin Fowler parla di “lethal trifecta”: un agente che legge contenuti non fidati, tocca dati sensibili e può comunicare all’esterno è la combinazione perfetta per farsi rubare informazioni con un attacco ben costruito. A gennaio 2026 l’autorità britannica per la protezione dei dati ha messo in guardia proprio su questo: concentrare comunicazioni e calendari in un assistente alza i rischi di sorveglianza e di violazione, e la responsabilità non si può scaricare sull’utente finale. La memoria condivisa di un sistema nervoso è la stessa esposizione moltiplicata per tutta l’azienda.

Anche qui ahimè non esiste il guadagno senza il rischio che ci resta attaccato.

La domanda giusta

Torno alla richiesta da cui sono partito. “Un assistente per ogni manager” e “un sistema nervoso per l’azienda” sembrano la stessa cosa detta in due modi, e non lo sono. Rispondono in realtà a due domande diverse. La prima è: come vado più veloce io. La seconda è: come diventa più intelligente l’azienda. Sono entrambe legittime. Il guaio è che molti comprano la prima e la raccontano al board come se fosse la seconda.

Le due cose non si sommano. Dieci dirigenti più veloci non fanno un’azienda intelligente, esattamente come la settimana scorsa dieci fondatori soli con i loro agenti non facevano una squadra. La leva è la stessa, cambia solo dove decidi di farla appoggiare. Se la appoggi sulle persone, avrai persone con superpoteri che un giorno se ne vanno. Se la appoggi sull’organizzazione, avrai un’azienda che impara e che resta. La cosa onesta da fare, prima di scegliere il fornitore, è sapere quale delle due vuoi davvero.

Perché lo strumento si compra in un pomeriggio. La risposta a quella domanda, no.

Sempre avanti, condannati all’ottimismo!

Giuseppe